Archive for the ‘Techniki i style zarządzania’ Category

postheadericon PODOBNA KONCEPCJA

Za koncepcję nieco podobną do omówionej tu charakterystyki funkcji podstawowych można by uważać wysuwane od niedawna na Zachodzie określenie „linii frontowej” (por. wspomnianą w „Biuletynie Informacyj­nym CUJM” nr 12/1967 s. 45, książkę J. Blacka i G.B. Forda Front-Line Management oraz D.E. Smith [1965]), zastosowane zapewne przez analo­gię z podstawowym dla wojska w czasie wojny charakterem działalności bojowej na „linii frontu”.Nieco innym, niż nasze, rozróżnieniem posługuje się J. Woodward, która podkreśla zasadniczą różnicę między „funkcjami zadaniowymi” i „elementarnymi”. Pierwsze (task. functions) obejmują działalność podsta­wową, do której autorka zalicza finansowanie przedsiębiorstwa, prace nad rozwijaniem (obmyślaniem, konstruowaniem i doskonaleniem) pro­duktu, produkowanie i sprzedawanie go. Funkcje „elementarne” (element functions) obejmują prowadzenie spraw osobowych, planowanie, kontrolę (przez którą autorka rozumie mierzenie wyników), inspekcję (utrzymy­wanie dobrej jakości produktu) i konserwację [Woodward 1965, s. 97]. Ta sama autorka [tamże, s. 97 i 98] stwierdza jednak wieloznaczność ter­minu funkcja.

postheadericon OBOWIĄZKI I ODPOWIEDZIALNOŚĆ

Jest obowiązkiem każdego człowieka zachowywać się zgodnie z normami etycznymi przyjętymi w jego środowisku, choćby żad­nym wyraźnym oświadczeniem wcale nie przyjął na siebie tego obowiązku. Powinien więc na przykład udzielać w miarę swych możliwości pomocy tym, którzy jej potrzebują, mówić prawdę itp, czyli działać (a pamiętamy, że dowolne i celowe wstrzymanie się od czegoś, też jest działaniem) tak, by określone rzeczy przybie­rały w określonym czasie stan określony w normie moralnej. Jest obowiązkiem obywatela stosować się do przepisów prawnych — płacić podatki, służyć w wojsku — czyli znów jakoś działać, choć­by się do tego wyraźnie nie zobowiązywał. Inne obowiązki przyj­mujemy na siebie na podstawie specjalnej umowy: na przykład podejmując się napisania książki biorę na siebie obowiązek do­prowadzenia do tego, by w określonym czasie wydawnictwo otrzy­mało stos kartek niosących na sobie napisane na maszynie znaki określonych treści.

postheadericon OBOWIĄZEK CZŁONKA ZESPOŁU

Niekiedy przyjmujemy na siebie obowiązek doprowadzenia oznaczonych rzeczy w odpowiednim czasie do określonego stanu przez samo przyjęcie stanowiska w jakimś ze­spole. Tak dróżnik kolejowy przyjmuje na siebie obowiązek na czas podnosić albo opuszczać zapory drogowe, stosownie do zmie­niających się rozkładów jazdy pociągów podanych mu do wiado­mości przez właściwych przełożonych. Spróbujmy na podstawie tych przykładów sformułować ogólnie pojęcie obowiązku. Obowiązkiem członka zespołu w instytucji jest działać tak, by określone rzeczy w określonych chwilach znajdowały się w stanie określonym przez normę moralną, prawną, umowną, zwyczajową , lub w stanie wskazanym przez kierownika zespołu, uprawnionego do udzielania takich wskazówek.

postheadericon KAŻDY CZŁOWIEK

Każdy człowiek ma szereg różnych obowiązków wynikających z „ról” przypadających mu w różnych instytucjach, których jest członkiem. W przypadku merytorycznego konfliktu obowiązków wynikających z róż­nych ról odgrywanych przez danego człowieka (np. roli „ojca rodziny” i „pracownika”), a nawet w razie, gdy merytorycznie niesprzeczne obo­wiązki przypadają na tę samą chwilę, powstaje szereg problemów spo­łecznych i moralnych, których tu nie będziemy rozważać. Wystarczy skon­statować, że prawidłowa organizacja współdziałania z sobą instytucji róż­nego rodzaju w szerszym kontekście społecznym wymaga unikania w mia­rę możności takich sytuacji konfliktowych poszczególnych instytucji z ich społecznym otoczeniem — i że na to zagadnienie nie zawsze zwraca się w praktyce dostateczną uwagę, mimo że,w zasadzie jest ono rozwiązalne. Obowiązki poszczególnych członków zespołu należącego do „rdzenia” instytucji (4.1.5.) są uszczegółowieniem zadań jednostek organizacyjnych, których są oni uczestnikami, a obowiązki „człon­ków kręgu zewnętrznego” pochodną ich stosunku do jednostki organizacyjnej stanowiącej rdzeń.

postheadericon SZCZEGÓŁOWE OKREŚLENIE

Pierwsze z nich bywają mniej lub bardziej szczegółowo okre­ślone w „księgach służb” (4.3.5.) (i właśnie głównie po to te księgi są potrzebne), a uszczegółowienie i skonkretyzowanie tych obo­wiązków należy do kierowników odpowiednich jednostek organi­zacyjnych. Drugie są niekiedy, a w zasadzie zawsze powinny być przedmiotem „regulaminów dla klientów” (w szkolnictwie na przykład przepisów dla uczniów i studentów); szczególne znacze­nie, które powinno się przywiązywać do tych dokumentów, wiąże się m. in. z tym, że z reguły członkowie rdzenia nie są uprawnie­ni do każdorazowego uszczegółowiania i konkretyzowania obo­wiązków członków kręgu zewnętrznego. Prócz odpowiedzialności za to, czego człowiek jest sprawcą, ponosi on, jak już wiemy (3.1.2.), odpowiedzialność za wykonanie obowiązków przyjętych na siebie w sposób wyraźny lub dorozu­miany (przez faktyczne objęcie roli społecznej, do której te obo­wiązki są zwyczajowo — 2.1.2. — przywiązane).

postheadericon ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA WYKONANIE

Aby jednak powstała odpowiedzialność za wykonanie obowiązku, konieczne jest spełnienie przynajmniej dwu warunków: obowiązki te muszą być obowiązanemu rzeczywiście (choć nie koniecznie w sposób w pełni świadomy!) znane i musi on mieć „zewnętrzną” (obiek­tywną) możność ich wypełnienia.Spełnienie pierwszego z tych warunków w stosunku do obo­wiązków związanych z zajmowaniem określonego stanowiska w instytucjach zarządzanych jest sprawą prawidłowego informowa­nia każdego członka zespołu, co do niego należy. Obowiązek do­ prowadzenia tych informacji do każdego bezpośredniego pod­władnego ciąży na każdym bezpośrednim przełożonym. Na drugi warunek składają się dwa rodzaje okoliczności — za oba ponoszą odpowiedzialność bezpośredni oraz wszyscy po­średni kierownicy każdego pracownika aż do szczytu hierarchii organizacyjnej. Z jednej strony chodzi o zapewnienie pracownikowi zewnętrz­nej możliwości wykonania obowiązków, a to znów wymaga okre­ślenia ich zgodnie z jego rzeczywistymi kwalifikacjami i dostar­czenia mu potrzebnych zasobów .

postheadericon PRETENSJE DO PRACOWNIKA

Nie można by mieć np. pretensji do pracownika odpowiedzialnego za stan dróg, gdyby z czyjejkolwiek winy istniały wa­runki uniemożliwiające mu, mimo dostatecznych starań z jego strony, otrzymanie na czas niezbędnych tworzyw i siły roboczej.Z drugiej strony osoba odpowiedzialna za coś musi mieć określony stopień swobody wyboru sposobu wykonania swych obo­wiązków. Tym zagadnieniem musimy się zająć nieco bardziej wni­kliwie, bo może ono budzić pewne wątpliwości. Otóż ex definitione I (na zasadzie definicji) wykonanie obowiązków wymaga działania. Działanie zaś jest (również ex definitione) zachowaniem się celo­wym i dowolnym (3.1.1.). Na koniec „dowolność” działania okreś­liliśmy (tamże) jako poczucie swobody wyboru sposobu zachowa­nia się. W zasadzie człowiek w normalnych warunkach ma stale j mniej lub bardziej uświadomione poczucie tej swobody.

postheadericon W GRANICACH MOŻLIWOŚCI

Jest ono ] jednak stopniowalne i maleje w miarę wzrostu zarówno szczegóło­wości instrukcji (5.3.1.), jak i dotkliwości sankcji za ich nieprze­strzeganie — aż do punktu, w którym spada prawie do zera (przy I bardzo szczegółowo zaprogramowanych instrukcjach, do których j wykonawca chce się stosować, i/albo przy bardzo dotkliwych san- j kcjach stwarzającyh sytuację „nieodpartego przymusu”). W każdym razie człowiek ma poczucie odpowiedzialności za swoje czyny ‚ zaniechania przede wszystkim w granicach pozostawionej mu możliwości wyboru najwłaściwszego jego zdaniem wariantu działania. Ten właśnie tok myśli doprowadził do utrwalenia się w teorii organizacji tezy, że zakresy obowiązków, odpowiedzialności służbowej i uprawnień do decydowania powinny się pokrywać albo — wyrażając inaczej podobną myśl — że niezależnie od od­powiedzialności za swoje dzieło każdy ponosi odpowiedzialność za swoje obowiązki tylko w granicach swych uprawnień do decy­dowania o sposobie ich wykonania.

postheadericon GOSPODARKA FINANSOWA

W minionym dziesięcioleciu myśl ta została przez wielu auto­rów zakwestionowana i określona jako „mit organizacyjny” (2.2.4.) — por. szczególnie [Simon… 1959b, s. 286 i nast.]. Wątpli­wości te wynikły, jak sądzę, z nie dość precyzyjnego sformuło­wania samej tezy, mianowicie z pominięcia w niej zastrzeżenia, że odpowiedzialność/o którą chodzi, jest ograniczona do zakresu rzeczywistej zewnętrznej możności wykonania obowiązków. Istotnie, jeśli pominąć to zastrzeżenie, teza nie da się utrzymać, gdyż podział czynności kierowniczych, zarysowujący się po­wszechnie we współczesnych instytucjach, znacznie ogranicza zarówno swobodę decyzji, jak i możność uzyskania własnymi tylko siłami rezultatów stanowiących wykonanie obowiązków.Tak na przykład gospodarka finansowa wielkich instytucji fi­nansowych musi być ześrodkowana w jednym ręku, nie można sobie wyobrazić, by kierownicy poszczególnych jednostek organi­zacyjnych na własną rękę dysponowali — zawsze w stosunku do potrzeb ograniczonymi — zasobami finansowymi.

postheadericon PRAWIDŁOWA ORGANIZACJA

Ale przecież wykonanie merytorycznych zadań poszczególnych jednostek orga­nizacyjnych zależy m. in. od przydziału zasobów finansowych. Nie można więc czynić ich odpowiedzialnymi za wykonanie za­dań przekraczających przydzielone im zasoby.Wątpliwości te upadają, gdy do sformułowanej wyżej tezy wprowadzimy zastrzeżenie, że każdy odpowiada za swoje obo­wiązki w granicach posiadanej zewnętrznej możności działania i w zakresie przyznanych mu uprawnień do decydowania. Może­my ją wtedy poprawnie sformułować jako następujący podstawo­wy postulat dobrej organizacji w dynamicznym sensie tego wy­rażenia.Przy prawidłowej organizacji zakres obowiązków każdego pra­cownika powinien sięw granicach posiadanej przezeń zewnętrz­nej możności działania i przyznanych mu uprawnień do decydowania o sposobie ich wykonywania — pokrywać ściśle z zakresem, spraw, za które ponosi on osobistą odpowiedzialność.